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制造业的新人

如果不知道“海底捞”这个名字,那么无疑都是落伍。这家出身四川、红遍全国的火锅店以不断涌现各形各色的服务创新而在食界著名,也以拥有一只高忠诚度、高敬业度的员工团队为业界称道。而最吸引管理学界注意的,是在它快速扩张的背后,隐藏着的一种“把员工当作人”的管理文化。2009年,海底捞案例入选《哈佛商业评论》中文版,随后被海内各大商学院纷纷选为MBA的教学案例。
  许多人以“暖情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的的服务员,有人曾感叹:“拥有这样的员工团队,真是海底捞之幸!”而仔细想想,这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖的的员工们,也只是一群普普通通的农夫子弟。他们多数来自内陆不发达的区,受教育程度不高,普遍只有初中水平,很多人最初都是青涩地不知如何与城里人打交道的半大孩子,最大的愿望也许只是找到一份可以自给自足的工作,至于何为前途,何为愿景,一无所知。
  换句话说,这些如今每天面带微笑、充满暖情在工作的年轻人,和去年震惊全国的富士康连环跳事件中,那十三位厌世绝望到放弃自己生命的年轻人,最初其实正是同一种人。曾经相似的背景出身,(http://www.kssyyxfm.com,气动执行器,电动执行器,气动球阀),相似的离乡背井,相似的辛勤工作,为什么最后发铺出截然不同的两种命运?对比之下,有人在阳光下真诚微笑,有人在深夜里绝望自杀,简直就像一出充满了荒诞意味的悲喜剧。
  对此,我们不禁要问,在这悲剧或喜剧的分界点上,企业管理者充当了什么样的角色?毕竟是那群年轻淳朴的员工造就了海底捞,还是海底捞这家企业独特的人力资源文化造就了这群暖情洋溢的员工,也造就了它自身快速扩张、业绩井喷的神话?而在以精益制造著名于世的制造业翘楚富士康,又是什么引发了连环跳的悲剧?我们也需要思索,在过去二十年间,中国的企业管理者们,对于员工的定位,在完成从“人力成本”向“人力资源”的思路转型之后,又正在面临着什么样的挑战? 现代管理学之父彼得德鲁克在定义“人力资源”一词时曾说:“和其他所有资源相比较而言,唯一的区别就是:它是人。”所以,人力资源管理的最终侧重点,应当归归人性的本质,归到如何把“人力资源”还原为“人”,只有这样,才能最大程度地激发员工的潜能和主动性,并创造出企业本身持久的竞争优势,实现人才与企业的共生发铺。
  把员工当作成本
   “人力资源”一词,从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。那时,随着大批跨国企业在华开展业务,设立生产工厂,“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。而事实上,彼时跨国企业大举来华,其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。在这种利润目标的驱动下,除了庞大的市场潜力之外,中国最诱人之处,正是其低成本的廉价劳动力。
  在当时,一来不论外企还是国企,大多还停留于劳动密集型的经营模式,而其员工职能也以流水线生产作业为主,并不需要太多的主动和创新;二来改革开放初期,整个劳动力市场的诉求相对集中在提高经济收入以改善生活水平上,因此无论雇主方还是员工方,双方只要在薪资待遇上达成一致,即可达成双赢的雇佣关系。所以相比之下,(http://www.gdouyazs.com,EPS构件,GRC),那时的员工管理相对简朴,员工更像“成本”,而非“资源”。
  在那个时代,绝管企业里以设置人力资源部来取代人事科、劳资科,也逐渐成为一种潮流,但其部门职能并无本质改变。即使是最领先的跨国企业,能够为员工提供的,基本也就是较高的薪资福利和有限的技能培训。至于完善的本地人才选拔晋升制度,讲求尊重、沟通和激励的企业文化等等这些需要长期投入的管理理念,都还只是美好的传说,或者仅仅刚刚起步。所以,(http://www.ks-gshy.com,太仓汽车租赁,苏州汽车租赁,昆山汽车租赁),所谓的外企“玻璃天花板”,外籍老板不尊重本的员工,甚至要求员工下跪等等负面消息也纷至沓来。
  而二十年后的今天,中国人的整体收入水平和生活水平全面提高,同时知识型员工的大量出现,已经使越来越多的企业意识到,对员工的管理,除了支付相应报酬,还应包括给他们提供个人职业发展的机会,以及通过更多的沟通,(http://www.szxkdp.net,防静电地坪,防腐地坪,环氧地坪),增强其参与感、责任感以及工作热情等等更为复杂的系统工作。但这时,也仍有不少企业,依然简朴地将员工视为成本,而非资源,这就必然遭致员工情绪的反弹,甚至引发更大的悲剧。
  以富士康为例,这是一家最典型的OEM企业,以承接生产订单谋生,主要客户有苹果,戴尔,惠普,诺基亚等等。从它前两年的财务报表,我们一目了然地观到,由于受2008年金融危机影响,富士康几大客户订单量下调,反映在富士康国际2009年的财务报表上,就是收入锐减,同比下滑了22%。净利润同时锐减,同比下滑68%。而一项与员工有关的数据表明,员工数量2009年相比2008年增加了9.7%,但员工成本支出反而却同比减少了28%。
  从这里我们可以非常清晰的观到两点:第一,当利润降低,又很难获得新订单时,富士康选择了降低员工成本这条路。无法开源,只能节流。人力是成本,这是富士康对待员工的真相,(http://www.nthy-power.com,发电机组配套件,陆用发电机组,船用发电机组)。第二,员工数量增加,而成本支出减少。这意味着,富士康在危机时刻,加强与工商行政管理等部门的协调配合,除了选择降薪之外,还大批增加了新手工人数量。制造业的新人,比起纯熟工人,薪水起点要低很多。而在没什么技术含量可言的生产流水线上,培训是很容易完成的举手之劳。如果一个人的任务,就是拧一颗螺丝钉,每天拧上十万八千颗,又需要什么培训呢? 
  但富士康忽略了一点,那就是人毕竟不是机器,他们还有心。特殊是80后、90后的这一代人,不像他们的父辈,早被残酷的生活打磨迟钝。在一份收入之外,这些年轻人还需要关怀,需要鼓励,需要观到希望。其中有大多数是独生子女的他们,也许还敏感,自尊,更可怕的是,还有梦想。就这么来到了一间寒冰冰的大车间,所有的敏感,自尊,梦想,又如何自处?自杀的缘由,无不来自梦想的高遥和现实的寒酷,这对比间的强盛落差如果无法弥补,生活便了无斗志,毫无意趣。
  连环跳悲剧之后,江浙一带有大批制造业的企业主对富士康和郭台铭表示了同情态度。他们认为员工自杀,不能归咎于企业和其管理者。因为“企业已经为你们提供了业界有竞争力的工资和待遇,还想怎么样呢?”这种反应其实毫不奇怪,这些中国制造业的代表,以“一切生意人的本质是自利”作为人生信条,也多数是精益制造管理的信徒,讲究低成本,高效率,省略所有多余环节,将流程简化到极致,以获得最大收益。殊不知,这种状态下,员工很容易被机械化,类型化,最后沦为财务报表上的一个小数点,而这不仅对是对员工个人工作热情的极大伤害,对企业自身发展也必然构成阻碍。
  以富士康为代表的这类企业其实可以从德鲁克的成名作《管理的实践》一书中,找到一些员工管理的新方向,以跟上整个时代的变迁。德鲁克在谈到19世纪西方工厂的工人时提到,旧时代的工人可能只有经济目标,而当“工资超过生计水平时,”物质因素将失去或降低它原有的激励作用。而仅仅依赖“物质因素”来管理员工,恰恰就是富士康们依然在因循守旧的败笔。
  德鲁克认为,如今的知识工作者——其实并不限于知识工作者,而是大多数的年青一代——除了经济满意之外,他们还需要发铺机会和成就感,需要实现自我价值。就犹如闻名的马斯洛需求层次理论,在基本生存和安全需要得到满意之后,人们总是期待实现更高层次的需要,如被尊重的需要和自我实现的需要等等。换句话说,曾经工人们只是期望从工作中得到生计,而如今他们还期望从工作中得到人生。
  今年以来,富士康亡羊补牢,采取了很多措施改善员工待遇。诸如将第一线员工工资提高30%,增加流水线员工的休息时间和轮岗频次,提供更多的业余活动项目,以及为员工提供心理咨询师服务等等。这家一贯奉行“全方位低成本战略”的制造企业,在悲剧之后终于开始考虑如何为它的员工增加投入,以显示企业对员工的关怀态度。虽然这还遥遥不够,但毕竟是它由把员工当作成本,迈向把员工当作人力资源的第一步。
 

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