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也是一种很有益的探索

 三、大型商业银行如何发铺小企业业务
  当前海内大型银行在小企业金融服务领域还存在诸多体制和机制问题。要发铺小企业业务,还必须从经营理念、业务模式、产品设计、业务流程、资源配置、风险管理、人员队伍等方面,入行全面创新,http://www.dg-lianyi.com,HDPE双壁波纹管,HDPE波纹管,双壁波纹管。
  一是切实转变经营理念,真心服务小企业发展。海内大型商业银行应该调整经营重心,改变长期形成的“垒大户”经营模式,建立符合经济结构调整愿景的新的经营模式,强力发展小企业业务。这是商业银行实现战略转型的重要支撑。大银行要学会善做小业务,对小企业要“弯下腰”,要“倾注真情”,做小企业的“贴心人”,不能用形式主义姿态来面对小企业,http://www.zjzfm.net,刨片机,鼓式削片机,更不能仅追求业绩而不强调实际应用效果,http://www.guangzhengled.com,led数码管,仅强调客户数量而不强调客户质量,仅强调眼前利益选择而不忽略未来发展机会。要一视同仁的解决小企业的“融资难”和“融资贵”问题,不能把小企业当作银行赚钱的“唐僧肉”,一味追求高收费。不能搞一哄而上更不能“竭泽而渔”,应在培育小企业的过程中,通过共同的增值,来实现企业、银行和社会的多方共赢。
  二是适应业务“零售化”特征,建立并完善小企业业务经营模式。在客户评级模式上,要建立有别于大中型企业、专业服务小企业的评级模型和标准,特殊是对于新成立的小企业和微小企业,更应关注其资产状况、业主信用、竞争优势、现金流等因素,改变一味只强调企业财务数据和可抵押资产的传统做法,注意小企业客户的信用积累。在服务模式上,要采取适合小企业特点的服务方法,从过去在“办公室”里谈判,转向“社区化”营销,通过市场、商会、协会、商圈、产业群、居民区等社区平台贴近客户,http://www.zjxhdz.net,插片散热器,型材散热器,电子散热器,全面了解企业和企业业主的特点,逐步实现由传统等客上门向主动营销转变,由单一信贷服务向综合金融服务转变。在营销渠道上,要建立以城市为中央的小企业业务经营体系,把小企业业务营销终端放到一个城市的所有网点,提高业务办理的辐射能力,http://www.wlgccl.com,防滑条,建筑变形缝,踢脚线;把银行内部的评价、审批、监测等中后台环节集中放在一个城市的小企业经营中央,提高城市分行的集约经营效率,建立一套相互制约、相互配合、分工细致、协同高效的小企业业务经营模式。
  三是加大产品创新力度,丰富小企业业务产品体系。商业银行的产品设计过程,既是满意客户服务需求的过程,也是落实有效风险管控的过程。对小企业业务的产品设计要适应小企业客户的金融需求、交易结构等不同情况。目前的实际要点是要改变过去“一抵了之”和一味依赖担保的传统做法,区分不同区域、不同行业、不同客户群的不同特征,针对性的研发适应性产品。要积极创新集合银团贷款、信贷资产转让、代理债券发行、企业现金管理等业务产品,这是一段中国从封闭隔绝到融入全球经济体系演变的历史,提高服务附加值含量,提升业务价值归报。 建设银行(4.50,0.00,0.00%)已经形成“成长之路”、“速贷通”、“信用贷”四个产品体系,用不同的流程和风险对冲方式,满意小企业的不同需求,也是一种很有益的探索。
  四是按照差异化和弹性原则要求,进一步优化小企业业务流程。要根据小企业的金融需求特征,结合不同客户、不同产品的实际状况,对小企业的客户选择、业务营销、客户评级、授信评价、信贷审批、贷款发放、贷后管理等不同业务环节流程进行差异化设计。对业务流程的设计,既要明确每个环节的操作标准和要求,又要保持一定的弹性和灵活度,确保通过业务流程的优化,在有效控制风险的前提下,全面提高业务的办理效率。
  五是合理配置信贷资源,加大对小企业业务的资源倾斜力度。在经济结构调整的前提下,商业银行自身的信贷资产结构也需要进行调整。这个调整的方向是“抑长促短”。因此有必要加大对小企业业务的资源配置力度,确保发展速度。在继承通过市场配置资源的基础上,对商业银行各分支机构、尤其是重点城市行资源分配进行适当调整,入一步加大对小企业需求旺盛的重点的区和民营经济活跃、信用环境良好的区域的资源倾斜力度。不仅是增量调整的方向,而且商业银行的信贷存量也应入行适度结构调整,释放信贷存量的归收再贷,优先支持小企业发铺,将大型商业银行长期以来以大中型企业贷款为主的格局,逐步转向大中型、小企业、个人信贷业务合理配比的结构。
  六是掌握关键风险点,建立适合小企业业务的风险管理模式。对小企业的风险管理,要建立在客户群体违约概率的大数定律之上,不能太过计较个案风险。小企业业务风险管理的关键在于控制容忍度,一旦资产质量超过容忍度,则需要调整客户准入条件、业务操作流程及风险缓释方法;在容忍度之内,风险个案的问题都是业务运行中的正常现象。因此,对小企业业务的风险管理手段要有新的计量方法,要符合小企业的特点,这也是小企业业务从批发模式转向零售模式的重要标志。此外,通过加强与担保公司、保险公司、专业金融服务公司的合作,有效分散和缓释客户风险;探索非核心业务的外包机制(如企业水费、电费、税务、海关、工商等公共信息),降低银行与企业间的信息不对称,同时可以减轻客户经理工作量,加强对业务关键环节的控制,提高风险管理的效率和效果。
  七是提升人员素质,打造一支真正懂小企业业务、暖爱小企业、适应小企业业务发展的客户经理队伍。人是一切业务经营与管理活动的核心要素,没有一支数量充足的专业人员队伍,小企业业务的经营与发展便是“无本之木、无源之水”。所谓真正懂小企业业务,是指客户经理对客户的了解“胸有成竹”,而商业银行对小企业的授信、风控、定价等全部经营之道,其实最终是建立在客户经理对企业了解的深度上。深入企业、忠诚银行,是小企业客户经理的宗旨。为此,需要建立健全对客户经理的激励约束机制,通过合理激励,提升小企业业务人员的廉洁从业和有效履职水平。

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