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« 只有区别对待并与员工建立起密切的关系 »

但你也必须承认

 下面就以一些知名的跨国企业在中国择选人才的标准为例进一步阐述以上的观点。
  IBM全球人力资源总裁提出了四点:第一个是pride(自豪感),第二是innovation(创新),第三是flexibility(灵活性),第四个就是高绩效文化。在公司的文化建设方面,他们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中,从来没有一条说你是哪个学校毕业的,你是什么学历,而是瞅你真正在工作上的贡献,还有你表现出的工作暖情。IBM重视的是你工作的结果,关注更多的实木复合门信息介绍,而不是观你以前的背景。IBM现在比较强调的是“高绩效文化”,也就是个人每年考核系统的三大部分:一个鸣win,就是所谓的必胜的决心;第二个是execution,就是又快又好的执行能力;第三个是team,就是团队精神。有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好,一定要追求高绩效,也就是你要愿意追求更好,愿意付出更多,当然收获也会更多。因此,在IBM所有员工都会有压力。当然,IBM也是非常重视员工培训的,他们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。
  美国礼来公司有一个用人原则,也是他们留住员工的有效举措——平衡原则。公司员工的工作非常辛苦,他们非常关心自己的职业发展,同时也追求全面发展,具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人;希望得到资源支持,帮助平衡忙碌的生活;希望能有更多的选择以便能更好的考虑家庭;希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此,公司会提供一系列的帮助,这不仅包括培训,也包括家庭增援、友情资源等等。他们的目标是延伸作为公司的意义,提供对员工来说有价值的选择和资源,使他们在工作和非工作之间找到平衡。
  在礼来,他们一直相信员工是最有价值的资产。因此,有竞争力的薪酬福利待遇,关注更多的搅拌机信息介绍,也是他们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点:一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现,礼来提供工资福利,旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。他们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等,关注更多的品牌实木门信息介绍。我们提供广泛的福利,不断努力以满意员工的一切需要。
  比尔盖茨引领的美国微软公司也有一套自己独有的“微软人”标准:
  第一,他是一个非常有激情的人:对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情,这是微软的文化构成之一,关注更多的江苏钢结构信息介绍。
  第二,关注更多的澳门婚纱摄影信息介绍,微软希望能招到一些智慧的人。他们招的人不见得现在就是某一方面的专家,但他一定会在短时间内学会很多东西,能够超出职位的要求。
  第三,微软要招努力工作的人。在微软你瞅不到不努力的人,因为员工很有激情,他们能从工作中得到乐趣,又希望工作能够做到完美的状态,所以,自然而然会努力工作。
  在一群人中,你特殊容易辨别出谁是微软人:他是最有激情的一个,常常提一些新点子,可能是最早来,也可能是最晚走的那个。
  此外,惠普的核心价值观是:“暖忱对待客户,信任和尊重个人,追求卓越的成就与贡献,靠团队精神达到我们的共同目标。”
  而美国柯达公司则观重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能。
  日本NEC公司希望员工为人正直高尚、业务精益求精,日本三井公司则提出“自信会让你在三井胜出!”这一口号!
  在了解了一此知名的跨国企业在中国选拨人才的标准和侧重点后,我们在着眼一下海内众多的民营及私营企业,观瞅他们的用人之道有什么特点?
  2 国内民营企业和私营企业的选人用人
  现在的经济社会中,国内的民营企业和私营企业在经过赚了“第一桶金”后,在不断地发展和自我完善中,大多会以外资企业和世界500强企业的用人标准作为指导自身企业的准则。但绝管如此,当今许多民营、私营企业在用人问题上,长期以来陷入了“先家族而后企业”的怪圈,不少企业首先考虑的是家族成员怎样安顿,但从不认真考虑这种安顿对企业合不合理,关注更多的围裙信息介绍,对公司有不有利,能不能调动全体员工的工作积极性等。
  一些接受过现代管理学知识和方法培训的职场白领们一旦放到了本土成长起来的民营、私营企业,却出现水土不服,即是民企在步入现代化进程中的不良反应。
  中国民营企业在走向现代化的过程中,不仅裹携着家族经济经营方式的沉淀,而且渗透着数千年的传统思维。一些接受过现代管理学知识和方法培训的职场白领们,一旦放到了本土成长起来的民营、私营企业,却出现水土不服,即是民企、私企在步入现代化进程中的不良反应。这种用人机制上的僵化性特点,详细表现在以下几个方面:
  2.1 讲求忠诚而非才干忠诚成为用人的标准,只要你在公司中对老板忠诚,对家族成员忠诚,关注更多的十字绣批发信息介绍,对企业忠诚,你就会得到任用,至于你有没有才识,工作能力怎么样,则是次要的问题。这样,忠诚而少才的人也就有了走上重要工作岗位的机会,成为掌握企业命运的关键人物之一。
  这种用人准则既是似是而非的,又是不科学的。忠诚固然是一个优异的品质,是公司所必需的,但如果到此为止,除了忠诚这一资本外,就无什么资本奉献于企业,才能平庸,空有暖情,而无能力把事情做好,更不用说具有创造性了,那么,用这样的人是弊大于利,在某种情况下甚至无利可言。当然,如果能把忠诚和才能结合起来,做到才能优先兼顾忠诚,那就是再好不过的事了。但很少有私营企业能够较好的做到这点。
  2.2 人们不敢公开批评老板,而老板的指责多于商量。一般说来,私营企业奉行的是家长政治,专制作风,家长在企业中享有至高无上的权威,他的命令就是绝对命令,你作属下的只能贯彻、听从和执行。你必须主动扼杀自己的想法,不能顶撞他、批驳他、指责他,否则你就是大逆不道,不尊重一家之长,因为他任用了你,你就得感激他、听从他,而他批评你、指责你,则是天经的义的,甚至是关心爱护你的表现。
  这种状况的恶果是显而易见,在“家长”的压制下,没有民主,意见不能表达,堵塞了员工的“进谏”之路,难以调动员工的积极性,难以培植起企业主人翁的责任感和归属感,致使人才遭到压制或人才外流。
  2.3 注意内部的人际交往、权力斗争,而忽略外界的大环境私营企业最大的内耗是人际关系问题和权力斗争。尤其是家族成员之间争夺继承权或重要职务时,老板更要分散有限的精力。然而,正当自己的企业陷入人力内耗时,其竞争对手则团结一致、众志成城地向你 “进攻”,致使你成为竞争中的牺牲品。
  因此,私营企业在重视内部人际环境建设时,也应重视外部人际环境建设,这样才能走出“内忧外患”的困境。
  2.4 人情关系至上,“滥竽充数”者众由于是家族成员,虽然能力不够,但仍担任某一高职,工作效果不好也难以请他辞职,于是只好留下成为闲人。这类现象在家族企业中相称普遍,只要是家族企业中的家族成员不论职位或级别如何,甚至也不论他担任哪种工作,都拥有一条通向最高层的内线。不管是什么级别,他的实际地位都属于高级管理层。准确的作法绝不应是这样的。如果他不能以自己的品德和成就赢得作为高层管理成所应有的尊敬,他就不应在公司中工作。
  也许某位亲戚确实应该受到老板的帮助,但如果他确实不够进入管理层的条件,那么,你宁愿给他一份领导层的薪水,把他养在家里,不要让他在企业担任什么工作,因为这样做你虽然损失了一份薪水,但却避免了更大的损失:他如果名不副实地在你的公司工作,对家族的地位、吸引力并留住能人、升迁能力等各个方面,都会受到不利影响。
  2.5 很难吸收非家族成员进入管理层表层原因在于管理层职位多数由家族成员所把持,深层原因则去去是老板宁可信任技能一般的家族成员也不信任能力很强的外来人员,关注更多的涂装设备信息介绍,“安内必先攘外”可以说是私营企业在用人上的一大痼疾,根治起来非常困难。这需要老板不断开阔胸襟,走出狭隘封闭性思维老套,把自己企业用人机制的建设纳入现代企业人才竞争机制建设中去考虑,做到“疑人不用、用人不疑”,建立健全用人方面的监督约束机制,广纳天下贤士,关注更多的充气玩具厂信息介绍,为企业发铺注入新鲜血液。成功的家族企业,无一不是重视引入非家族成员的贤能之辈,或在家族企业员工提拔佼佼者,  区域金融中央
  2.6 不愿意授权和放手 “专权”是私营企业的一大特点,是造成用人机制僵化的根本原因。其实。你作为老板,绝管你确实能力超群,技高一筹。但你也必须承认,个人的能力毕竟是非常有限的,而一个人如果去做能力以上或以下的工作,都容易遭到失败。
  为了避免能力发挥上的缺点,你应当下放一些权力(合理授权),把自己的权力和责任适度地交给员工分担,让员工尽最大努力去取得好的成绩,这才是提高工作效率最科学的方法。因此,如果你授了权,还应同时放手,尽量能让他独立地、自主地去运用手中的权力为你的公司事业服务。
  2.7 一般没有长遥的用人计划最集中的反映是没有人才培训计划,不能对员工进行分期分批的培训,或组织参观、学习和考察,致使企业人才匮乏,员工素质和技能普遍不高,难以达到企业发展所必须的要求,从而导致企业发展底气不足,在同现代企业以人才为核心的竞争中败下阵来。
  2.8 老板去往不能准确地用好自己老板的思维定势通常是考虑怎样管理别人和任用别人,却并没有把自己的管理和任用考虑进去。如自己怎样才能合理利用有限的时间完成绝可能多的工作,并不被一些老板所重视。可见,你不能被时间牵着走,而应紧紧抓住并掌握住时间才是上策。私营公司老板要调整思维,不要像你在人群中点数一样,记住了别人却忘记了清点自己,结果总数中唯独没有自己。因此,你管理、任用他人的时候,也别忘了有效地管理和使用自己,充分发掘自己的潜能,提高自己的工作效率。
  以上八个方面的问题,民营、私营公司老板必须正视并加以解决,企业才能.充分有效地利用人力资源,调动起家族成员,特殊是员工的工作积极性,激发他们的主人翁责任感、使命感和创造欲望。
  面对复杂变化的行业环境与市场环境,私营企业要获得并保持竞争优势面对的挑战是严峻的,关注更多的地热电缆信息介绍,面对的机遇是有待掌握的。
  综上所述,这些望似是私营企业管理规划的诸多误区其实都是由其源头——人才管理规划的误区开始的,民营及私营企业这种用人的通病会直接影响其企业的发展和进步。
  当今,海内民营、私营企业的力量已不容小视,且以2006年胡润中国富豪财富排行榜为例:第四名世茂集团的许荣茂、第十七名的希望集团的刘永好、刘永行兄弟均为家族式私营企业。私营企业在财富的原始积累期也许以家族式管理可以在一时能够成就一番事业,但在其后的持续期、发铺期和扩张期,此种偏颇的用人方式就会严峻制约企业的入步。当然,外资企业的用人标准也并非是放之于四海而皆准的真理,也有其局限性,但国内的私营企业应参考外资企业及世界500强企业的优秀员工标准和用人原则,入一步完善自身企业的发铺,那么海内的私营企业将来有一日能跨入世界500强企业也将指日可待了!

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