企业资讯

欢迎进入无锡融威!

« 居民代表头任何集团成员社区文化工作领导小组压缩企业经营成本 »

却存在一个不可忽视的、人为定义上的遗憾



   近几年,随着电信体制改革的不断加快和市场竞争的日趋激烈,通信企业开始真正树立起“客户至上”的理念。从日益兴起的CRM(客户关系管理)热,也可以看出客户在企业管理中的重要位置。然而,我们常说的“客户”却存在一个不可忽视的、人为定义上的遗憾:绝大多数情况下,所谓“客户”是指企业的“外部客户”,仅有少数管理者重视“内部客户”关系。外部客户很好理解,内部客户是怎样定义的呢?通俗地说,同事就是我的内部客户。准确地说,内部客户是指企业组织内部的机构、部门、领导和员工。

  一、为什么要树立“内部客户”理念

  通信企业讲究全程全网、分工合作。分工就是职责明晰,各司其职;合作是指在企业内部进行横向或者纵向的联系。在平行的部门和岗位之间,必须讲究平等;在企业内部的纵向等级之间,必须讲究服从和执行。这两条必须遵守,这样企业才可以做到制度健全、流程合理、平稳运营。

  实践证明,制度和流程是双刃剑。一方面,它保证了企业的运营发展;另一方面,形而上的制度和流程很容易造成小利益团体,而过分讲究循规蹈矩,也必然导致企业内部缺乏有效沟通,本位主义严重。久而久之,由于企业内部横向、纵向之间缺乏互为服务的思想,导致企业内部怨气重重,矛盾多多。我们常听到的“某某事不符合要求”、“某某人不应该这样”、“某某部门推诿扯皮”之类的话,就是这种矛盾的具体表现。

  俗话说:打铁必须自身硬。如果企业内部没有互相服务、主动服务的意识,就必然影响企业整体凝聚力和向心力,影响企业经营管理质量和发展前途,形成企业品牌和文化内伤,从而影响对外部客户的服务质量,最终导致企业价值严重受损。

  因此,我们必须在企业中形成“内部员工互为客户”的服务思维,在部门与部门之间、员工与员工之间,建立明晰的客户关系,将客户导向引入企业内部组织管理,提供最全面的焊接设备资讯,变上下级或同级关系为客户关系。

  建立良好的企业内部客户关系,一方面可以填埋所谓的机关和生产一线的鸿沟,从制度上引导全员树立牢固的市场观念和客户观念,制作的科技含量;另一方面,可以优化工作模式,建立全新的高效工作流程。在原有体制下,为了规范管理,每个部门都制定了职能范围和运作流程,详细界定什么该管,什么不该管。但如此的规范必然伴随着相应的弊病,如缺乏灵活性、办事效率不高等。而引入客户导向,则可以让每个部门都把满足客户需求放在第一位,内部互为客户的优势将有效地避免传统体制所造成的弊端。

  这样,企业才能真正形成团结协作、拼搏向上的文化,真正做到企业价值和员工价值的最大化;同时,也可以使针对外部客户的服务做到价值最大化——客户享受到舒心的个性化服务,并成为企业忠诚顾客,提供最全面的干粉混合机资讯。

  那么,怎样才能做到这些呢?首先,必须仔细分析影响内部客户关系的常见现象,然后对症下药,有针对性地解决问题,逐步树立内部客户理念。

  为了科学地分析问题,这里引进现代企业管理理论中“供应链”这个概念,探讨通信企业的“内部供应链”。

  二、通信企业的“内部供应链”

  在通信企业中,部门之间交往,主要有两种方式:

  第一种方式:各部门按照职责要求去完成工作,也就是各司其职。这是传统的做法。

  第二种方式:在履行自己职责的同时,使其它部门满意。这就是我们提倡的内部客户观念。

  通信企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链,包含三个方面:

  ①信息流。例如,分局向市场部报告经营情况,提供营业收入、竞争信息等资料,就是一个信息流,提供最全面的健身器材资讯。如果分局把市场部作为内部客户,那么,它提供这个信息流时考虑的就是使市场部满意,也就是要及时、准确地提供各种需要的数据,提供最全面的液压剪切机资讯。

  ②服务流。例如综合部向各部门提供办公用品是一种服务,而不是提供产品。服务流有两个特征:首先,它一般以服务形式而不是以物流形式向内部客户提供;其次,这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。

  ③物流。例如,一项新业务从技术部门开发到市场部包装策划,再到分局营业部门推出,好比供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动,提供最全面的循环油槽资讯,这种供应链形式和外部供应链完全一致。

  综上所述,可以看出内部供应链有两个重要特征:

  第一,内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样,上游是下游的供应商,下游是上游的客户。在公司内部,谁是谁的客户的关系是固定的。

  第二,三种形式的供应链交织在一起,特别是服务供应链和信息供应链交织在一起,容易引起人们对内部客户关系的误解。

  忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况:一是认为“其它部门为我提供服务是应该的”;二是各部门自司其职,缺乏部门间的协调。

  正是这些情况,导致了影响企业内部客户关系的五个常见问题。

   三、通信企业影响内部客户关系常见的问题

   目前通信企业的主流组织形式,是建立在亚当·斯密的“劳动分工论”、弗尔德雷·泰勒的“科学管理理论”和亨利·法约尔的“一般管理理论”的理论基础之上的。

  这些理论强调将可重复的生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务,并分配给特定的执行者,以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率;强调由特定的管理层来监管,确保执行者有效地完成既定任务,从而形成各种职能部门和自上而下金字塔状的层式组织结构。

  这样,企业管理体制与运作模式就存在着一定的裂痕:本来应该形成一条“供应链”的工程建设、运行维护、市场经营三大系统,却存在着各自为政、相互脱节的现象。表现为:

  ①部门主义严重。经营过程未能在“为客户创造价值”的旗帜下统一起来。各部门按照职能划分,每个部门犹如马路警察,各管一段,其结果是:各部门都从本部门的实际利益出发,只关心自身的工作,部门领导将精力集中在本部门任务效率的提高上,并以达到上级部门满意为准。“客户至上”只是营销人员的信条,企业的其他员工,并不关心提供的服务是否以最快的速度满足客户不断变化的需求。

  ②责任不清。责任不清,在企业管理中最容易引起摩擦,导致推诿扯皮的现象。例如:分局可能振振有辞地抱怨:由于工程安排不合理,机线不到位,无法装机放号,结果某块市场被竞争对手占领了。而工程管理部门也会说:市场信息不能及时、准确反馈给我们,就不能保证科学安排工程项目。由于责任不清,很难要求他们就各自负责的领域对公司的利益负责,出现了问题,往往各打五十大板,本部门找本部门的问题,而最终根本的问题——快速满足顾客需求还是不能有效地解决。

  ③企业恐龙症。据说,如果一只大恐龙的尾巴被蛇咬了,这个信号需要一分钟以上的时间才能传到它的大脑。通信企业就存在这种恐龙症。究其原因,一是员工技能单一,责任心差,缺乏积极性、主动性,反映迟钝,致使工作和服务质量下降;二是为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,提供最全面的导热油炉资讯,管理人员增多,管理环节烦琐,信息传递路线长,各种信息在向上向下传递的过程中失真,对市场信息的反应迟缓。

  ④不能及时满足客户需求。在企业内部,“产品”经历了多个职能部门间、甚至同一职能部门里多位员工之间的无数次的交接和再交接的环节,提供最全面的超声波清洗机资讯,而在终端消费者那里,这一切都表现为来自企业的等待和再等待信号。整个过程运作时间长、成本高。客户获得的也许正是那些因多次交接而使整体效能降低、品质误差概率增加、却不得不将就接受的服务。其结果是客户怨声载道,市场份额下降。

  ⑤信息管理落后。没有充分利用办公网、九七系统、因特网、灵通短信等信息技术手段,致使信息不全,不准确,信息传递不及时,提供最全面的折弯机资讯,信息管理不集中等,造成营销信息、市场需求信息不能及时传递到维护部门和决策部门,新业务不能最大程度地满足市场需求,基础业务不能适应市场变化得到及时改进。决策层也不能进行科学决策,贻误战机。

  解决这些问题的关键,提供最全面的CNC加工资讯,就是树立“内部客户”观念。

   四、怎样树立内部客户观念

  前面谈到,在企业内部供应链上,下游是上游的内部客户,上游部门有义务使下游部门满意。如果每个员工,都能够以下游为客户,将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准,那么,这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队,是一个战无不胜、攻无不克的“胜利之师”。

  让内部客户满意要做到两个方面:一是管理上让上司满意;二是服务上让其它部门满意。

  将同事看成是内部客户,最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说,您做得好不好,行不行,不是由您自己说了算,而是由您的内部客户说了算。您不能说:“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”……这些说法还是以您自己为中心,以您自己对自己的评估为标准,显然是不行的。

  您也不可以说:“老总都说我做得不错”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使您完成得很好,也只能说您向一个重要的内部客户——您的上司可以交待了,这个客户满意了,其它客户呢?

  只有其它部门、其他同事也满意了,他们对您的工作的评价也很高,才算是您“尽到了责任”,达成了工作目标。就是说,所有的内部客户满意是您工作成果优劣的标准。

  基于这个标准,怎样才能使内部客户满意呢?这里有几个例子:

  例一:根据计划,支撑共享中心想在下月度招聘几个工程师。还没等去找,人力资源部主任已经打来电话:“陈主任,您部门原来计划在下个月招聘几名工程师,这个计划有没有变化?需要我这里做些什么准备……”

  例二:市场部主任接到车管中心主任的电话:“袁主任吗?下一周公司要召开会议,车辆比较紧张,您下周如果还搞市场调研需要用车,这周就把单子给我们,提供最全面的文件柜资讯,以防我这里误了您的事……”

  例三:设备中心主任拿着收据去报销,财务部主任说:“根据公司规定,一律凭发票报销,您刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况,这样吧,您放在这里,我回头请示一下老总,好不好?您们不要来回跑了……”

  从上面的论述和例子中可以看出,要让内部客户满意,至少应做好三个方面的工作:

  ①从内部客户处发现工作目标和工作内容。过去的情况是上司制定您的工作目标,把客户排除在外,现在,您要根据其他部门的工作目标和工作计划,相应地制定出您的相关工作目标和工作计划。您的工作不仅仅来自于上司的指示,更多地来自于内部客户(上司、下属,特别是其它部门负责人)的需求。也就是说,您的工作目标和工作计划是以配合和支持其它部门的工作目标和工作计划为前提的。

  ②通过科学的绩效考核,使部门负责人的工作成果指向其服务的对象,而不仅仅指向上司。内部客户是否满意通常采用两种评估方式:其一,日常性工作,按照内部供应链,用“好”或“不好”来评价。比如财务部为公司各部门报销费用,这项工作做得怎样呢?其他部门的当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可。其二,共同设定的目标,用事先约定的标准衡量。比如,为了配合支撑共享中心的工作,人力资源部与该中心进行目标对话后,设定的工作目标是:在二十天内,符合招聘条件的五名工程师必须到岗。评价的标准是:日期:二十天内;人数:五名;任职资格:见《职位说明书》。这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的,均以事实评价为基础。

  ③建立定期的、有效的沟通机制,帮助各部门互相了解对方的需求。良好的沟通机制是建立内部客户关系的基础。看了《执行——如何完成任务的学问》、《没有任何借口》后,我们希望拥有一个非常完善的执行系统,但是在具体工作中,却发现总有这样那样的问题,最为严重的就是有了问题管理者就会推脱责任,特别是一些跨部门的问题。这很大程度上也是沟通机制出了问题。

  要做到有效沟通也并不是一件简单的事,这方面有许多技巧,其中最重要的有两点:一是要知己知彼,求同存异。必须了解沟通的对象,包括职务、日程安排、性格、爱好等方面,以便正确地利用时间和寻找共同话题,使沟通过程更加融洽。二是要坦诚相待、礼貌先行。人与人之间都是平等的、是相互的,只要您事先尊敬别人,您才能得到别人的尊敬,也只有这样您才能获得与他人沟通、交流的机会,也是他人以礼相待的基础。要多尊重别人的意见,多用征求性的话语,如:“好吗?您看行吗?您觉得呢?”等语气,要让客户觉得您是一个非常有礼貌的人,这样他们才会愿意与您交往,乐意合作。

  实际上,正如所有的“新”理论一样,内部客户理论也绝不是什么新概念,它只是在新形势下获得了新内涵。它更需要在实践中不断发展和创新。

 

  • 相关文章:

发表评论:

◎欢迎参与讨论,请在这里发表您的看法、交流您的观点。

日历

最新评论及回复

最近发表