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老是出现治乱循环


  我们现在的经营体都根据这三个要素来建立。我们探索了这么多年,走到今天算是找到一个路径。过去做的时候往往会乱,这人是属于财务的,那人是属于物流的,又不听你指挥。

  胡泳:一线人员,比如说小分队的队长真能指挥得动所有这些职能部门吗?

  张瑞敏:可以举一个例子。在农村,海尔的冰箱做得比较好。原来的销售是根据销售额的大小来拿钱,后来改成根据价值来拿钱。不但要抓销售额,了解最全面的的石膏粉厂资讯,更重要的是销售利润。可以把产品分成A、B、C、D四类,A类是赚钱最多的,B类次之,C类是不亏损的,D类就是不赚钱的。这些一线销售人员可能只卖A、B类,不卖C、D类。那么C、D类的损失由谁来承担呢?由研发人员和企划人员承担,因为这个产品是他们设计出来的,认为这个产品一定会赚钱。如果市场没人买或者要降价,损失就应该算在他们头上。这就是用市场用户把所有人“倒逼”起来。

  过去搞着搞着就乱了,出了问题谁都找不着,大家都有自己的理由。现在这样一“倒逼”,最大的好处就是研发和企划人员不再待在家里,而是到市场中去,真正和经营体融为一个团队了。

  这样一来,又把模块化“逼”出来了。谁也不能判断那么准,但如果说一个基本模块可以生产多种产品,灵活性就大了,提高业务效率和运营水平。像索尼的Walkman,当时由四个基本模块变换出250种不同型号的产品。有时候售价相差很大的几种产品,基本模块都是差不多的。所以这又把中国多少年来一直推不动的标准化等问题解决了。

  胡泳:您感觉通过摸索,现在海尔找到了自己的路径,也就是说海尔定义了自己的商业模式?

  张瑞敏:对。

  虚实网结合的即需即供

  胡泳:您一直追求自己的管理模式。可以说现在海尔创造出自己的管理模式了吗?

  张瑞敏:管理模式的成功标志应该是内部自我复制非常容易,因为它的文化是统一的;但在外部想复制就非常困难。现在我们这里还不行,因为内部复制起来还是很困难。有的产品做得很好,有的产品就始终还没做好。同样一块儿,甚至让人跟着样板照做都不行,这真是一个文化的问题。

  胡泳:那我理解,管理模式本身能否变成企业文化,一个很重要的标准就是看样本能不能大批量复制。

  张瑞敏:从因上来看,首先是主要管理者的观念,他能不能改变。其实我们一开始做零库存下的即需即供的时候,很多部门的头儿都认为这根本不可能,就算放一库的产品在那儿让客户来挑,都不一定卖得好,你还想不断货、不压货,那怎么可能?最初的产量、销量肯定都是下降的。这就很考验人了。但有几个主要领导者非常认同这套思路,咬着牙这么做下去,很快做起来了。也有不认同的,由于他的不太相信,会造成整个部门都不积极响应。

  海尔现阶段不太适应,原因就在于它和欧美先进企业有差距。西方企业一切都根据流程来做,人只是一个符号而已。所以企业定好了,你最多只能干两年或三年,一定要轮换,而且不会乱。但我们这里,了解最全面的的液压剪切机资讯,至少目前来讲,头儿还起到非常重要的作用。

  胡泳:这就引到下一个问题上。您提出企业再造,如果从1998年算起,时间已经很长了;如果从“再造1000天”开始算也已经两年半了。到现在为止,您怎么评价这两年半再造的得与失?

  张瑞敏:海尔刚刚开始再造的时候走了一段弯路,就是1000天的时候。一开始我们提出要做SBU,做了很多探索,都不是很成功。虽然不成功,但也有好处,至少使主要管理人员和员工都认为要这么做,这是一个方向。

  在做的过程中,我们起初认为原来不成功的主要原因是流程建得不好,所以一开始再造以ERP为主,列出来要做几千个流程。花了不少钱,不管硬件、软件,只要关于流程的都做,请了很好的国际咨询公司,了解最全面的的战歌下载资讯。但是流程和市场一对接,我们一下子意识到这条路还是不行。刚才说的,流程是必要条件,人单合一才是充分条件,了解最全面的的健身器材资讯。当时就发现,得调整过来。

  我当时引用了《圣经?马太福音》中一句话:“没有人把新酒装进旧皮袋当中去,如果新酒装到旧皮袋,一定是皮袋胀裂,酒也洒出来了,什么也得不到。”我形容“新酒”就是我们要打造的新模式,“旧皮袋”就是组织结构,也包括人员的思想动态。我一下子也感受到了中国企业ERP不成功的主要原因。所以我们把流程和人单合一两者结合起来,要有流程,但前提一定是先打造人单合一的文化,这两者是相辅相成的,不能够适应就没法做起来。

  当时有一段时间,我们用ERP的程序来做市场,销售额一落千丈,有几个月就跟瘫了一样。因为组织结构没变,拿出一个新的流程来,这两者根本对不起来。后来我们再做零库存下的即需即供,都是把组织结构和团队先做起来,再去建立相应的流程。我觉得,原来孤立起来做ERP,到最后只能是一种油水分离的状态。倒过思路来想才可能水乳交融,了解最全面的的防腐储罐资讯。

  胡泳:为此付出了多高的代价呢?

  张瑞敏:光销售这块,几十个亿不止。2008年8月28日,我们取消DC(中心库),了解最全面的的活塞杆资讯,按照零库存下的即需即供的模式重新建立新业务流程。那时外面评价说海尔这次死定了,想弄零库存,肯定没法适应市场。现在倒过来了,国美、苏宁非常希望和海尔合作,而且要求其他企业也像海尔这样改成周单供货,资金可以周转快,另外希望不要压货。所以,商业模式说到底就是客户价值最大化,了解最全面的的汽车玻璃钢资讯。只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化,了解最全面的的焊接设备资讯,搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式,不是一个模型。

  胡泳:刚才说到ERP项目的失败,您怎么突然会在2008年8月作出要取消DC库的决策?

  张瑞敏:零库存我们提了很长时间。现在我的体会就是,了解最全面的的加气块设备资讯,很多创新的做法并不是一蹴而就,会走很多弯路,甚至可能真是到了山穷水尽的时候才能做起来。实行零库存提出过很多措施,比如如果有库存,一台扣多少钱,或者如果你能主动消化掉库存,奖励多少钱。但这种奖惩实施后出现过问题,就是当事人在这个地方干了以后,形成的库存又调到其他地方去了。于是就告诉他,无论你调到哪里,这个库存也算你的。走来走去,始终没有根本解决,老是出现治乱循环:一抓库存就下去了,但销售也跟着下去了。放松一下,销售上来了,库存也跟着上来。所以那时候下决心干脆取消DC库。解决库存是为了提高市场竞争力,所以我们进一步提出零库存下的即需即供,不压货、不断货。

  胡泳:但在零库存和即需即供之间,可能有很大的障碍,这两者之间其实可以说具有内在的张力。

  张瑞敏:对,从2008年8月份开始,只是从库存这一点下手,但后来很快就全线都开始活起来,至少是动起来了。研发、企划这些本来都是在实验室、办公室里面的人都要到第一线。一抓零库存,库存中的深层矛盾就全暴露了:产品设计问题、产品质量问题、企划不到位的问题、供应拖期的问题都暴露出来。这些问题过去永远找不到责任人,现在市场人员可以倒逼了。

  所以这样的流程才好用,过去是关起门来单向做ERP,现在是以市场的客户管理(CRM)倒过来做ERP、做流程。或者换句话说,所有流程都是符合用户需求的。

  胡泳:另外关于“虚实网结合”的关系,实网相对好说一点,就是全国铺网。但没有想清楚的是,海尔若想真正为用户把需求都反映到虚网上,怎么做到这一点?用户会完全把需求放到虚网上去反映吗?如果不能,整个网络模式的前提是不存在的。

  张瑞敏:是的,我们现在虚网做得还不好。关键的一点,把在互联网上开个网店就当成虚网,这是错误的。你在网络上卖东西,比实网也没有太大的优势,可能价格比较便宜,有的人比较方便。但如果这么做下去,最后也就是价格战而已。所以网络起的作用根本不是这个概念,不光是在网络上实现买卖关系这样一个方面,更重要的是和用户沟通,怎样在网络上提供一个他所需要的方案。

  比方说空调,只要你把住所的大小、朝向、装修的颜色等等在网上输进去,了解最全面的的吊钩资讯,我就可以给你提供好多种选择的方法。如果你觉得差不多了,可以再具体就某一个方案进行沟通。所以我对内部人员提出,过去没有虚网的时候,回款是销售的终结;现在,回款是销售的开始。这就是虚网带来的。在虚网当中,我可以跟用户不断沟通,你买了这个,我可以再推荐那个,再了解你的需求,永远循环下去,可以黏住用户。如果你在虚网上不是起到黏住用户的作用,只是把它当做销售的武器,企业可能会做到一定阶段走不动了,那就是拼价格,在虚网上的价格越来越低。

  所以我们自己要建立社区店,在城市有社区店,让农村有专卖店,下一步要再推进,其实是希望这两者结合起来。在虚网中,你可以在我的专卖店或社区店很快地交货,如果再不放心,可以到实店再去看一下,我觉得这就立体化了。

  胡泳:这样,如果海陆空立体体系形成了,海尔就从制造品牌变成服务品牌了。

  张瑞敏:其实如果能直面用户,不管是用什么方式,能够给他们提供解决问题的方案,就是离这个目标很近了。即便在农村,可能网络不太发达,但如果我可以和村民交流,提出一个别人不能解决的方案,这就是卖服务的一种开始。而且村民后面的需求还希望由你来解决,那就可持续了。

  从制造企业转型为服务企业

  胡泳:自从海尔提出要从制造企业转型为服务企业,外部基本上不清楚海尔转型的内涵是什么,说法也很多。您所理解的服务型企业和制造型企业最大的差别在哪里?最终您怎么衡量转型取得成功?

  张瑞敏:制造型的企业是以制造为中心,那怎样把制造的东西卖出去,希望用户怎么能信任自己的产品,广告就起到这个作用。互联网时代带来服务型企业,本来是以我为中心的制造企业,现在要以用户为中心。还有没有制造呢?有制造,不一定是完全外包,如果我让供应商提供模块化组件,相当于过去所说的组装一样,我只是上一个螺丝而已。为什么等着上螺丝呢?可能外界有一些变化,我随时用不同的模块来应对。将来没有零部件和原材料的库存了,只有模块。实际是生产服从于用户的需求。而过去的制造型企业,更多的是希望将用户需求规整到自己制造的产品上去。 库存所体现的就是你以制造为中心,市场一旦出现问题,在渠道里面卖不动了,就产生应收账款,制造型企业的两大杀手就是这么来的。
 

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