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« 即产品力的强弱不是说你的钱越多就可以投资得越多 »

最受赞赏的中国公司&rdquo

    构建优势创造需求

    解读国酒茅台以“工艺、环境、品牌、品质、文化”作为组合要素架构的企业核心竞争力,可以清晰地看到其中隐含着一个明确的战略指向――“构建优势,创造需求”。

    毋庸置疑,国酒茅台在中国白酒中拥有的独具一格的酿造工艺要素,“离开了茅台镇就生产不了茅台酒”的资源环境要素,在中国政治、经济、外交、文化等生活领域历史作用和地位特殊的“国酒”品牌要素,茅台酒是世界上最好的蒸馏酒的品质要素,茅台酒拥有悠久酿造历史和深厚积淀的文化要素,构成了业内其他同行无可企及、也难以复制和模仿的竞争力优势。

    但是,另一方面,亦如国酒人所清醒认识的,在市场经济竞争环境中,任何企业所拥有的基本要素优势,包括环境资源、设备技术、资金流量、人力资源、市场渠道等,仅仅只是一种理论上的“比较优势”,只有企业以品牌为载体不断地“创造需求”,这些要素优势才能最终真正地转化、构建为企业的核心竞争力。

    从计划经济向市场经济转型,企业能够适应并跟进市场需求是一种进步。然而,在国酒人看来,“构建优势,创造需求”,就必然意味着,仅仅被动地适应市场需求,对于一家企业的发展是远远不够的;再往前一步,更符合规律、更占先机的做法是主动发掘市场潜在的需求空间和可能,主动引导消费,从而让固有优势得以充分发挥,让新的优势得以显现和积聚。

    10年来,茅台的产品结构调整和新产品开发,始终没有偏离这一战略主线。

    1998年以前,茅台酒只按53度一种度数、 500毫升一种规格包装生产。在经历亚洲金融危机冲击、面向市场经济海洋“凤凰涅”之后,茅台按照“一品为主,多品开发,做好酒的文章”的发展战略,在几个层面齐头并进实施产品结构调整,推动品牌价值获得了企业发展史上空前的释放。

    首先,茅台酒生产率先打破单一酒度、单一包装的传统格局,计量规格分为50毫升、500毫升、1000毫升等若干种,包装也从单瓶装到二套装、三套装不等;同时,针对不同地域、不同口味、不同消费习惯、不同消费能力的需求,细分市场,推出15年、30年、50年、80年四种高年份茅台酒及与国际接轨的中低度茅台酒,中、低档的酱香型茅台王子酒、茅台迎宾酒,形成了高、中、低档齐全的系列酱香产品结构体系。

    其次,将“创造需求”的触角理性地延伸至其他酒类产品领域。发挥集团旗下习酒公司的品牌资产、酿造工艺、人力资源等优势,了解最具体的滑轮信息,精心打造以五星习酒为主导的“黔派浓香”第一品牌,赢得了进军口味大众化的浓香型白酒市场的“话语权”。同时,投资3亿元建设年产10万吨的茅台啤酒生产线,在“中国波尔多”河北昌黎生产“茅台干红”,开发“茅台不老酒”等保健酒品种……,中国啤酒业、葡萄酒业和保健酒业的同行因此领略了茅台品牌的价值锋芒。

    当今,所谓“品牌价值评估”,是一个令中国企业界喜忧参半的热门话题。 “喜”的是,“品牌价值评估”有市场,客观上反映了“品牌经济”观念正在中国生根,对于推进国内企业发展和名牌建设将产生积极影响。 “忧”的是,“品牌价值评估”常因陷入利益驱动而与“诚信”背道而驰、成为不正当市场竞争的工具;在某些企业看来,似乎只要本企业在国内外某一次“品牌价值评估”上了榜,即表明其核心市场竞争力已经形成,这对企业的长远发展有百害而无一利。

    且不说那些从事品牌价值评估的机构是否具有权威性,也不论其评估是否真实反映了某个品牌的价值,但有一杆“公平之秤”,至少应在人们心间长存:任何品牌价值几何,最终的评判权,不在企业家,不在经济学家,而在消费者。这好比一场体育赛事,无视裁判员的公平裁判,而由竞赛者及其“有关各方”自行打出胜负之分,公信力究竟何在?

    国酒茅台的领军者,曾多次表达过如是观点:所谓“品牌价值”,至少应该具备三个特征:一是能够给消费者带来更多的可以感知和体验的实实在在的利益,包括物质需求和精神需求的最大化满足;二是可以使企业的产品市场占有率和盈利率获得更大幅度的提高――前者标志品牌及其载体产品被消费者和市场接受的程度,后者则显示出企业实现经营发展目标及可持续发展的能力和后劲;三是企业的品牌声誉在经济生活和社会人文环境中具有深层次的影响力。

    国酒人始终以“构建优势,创造需求”的不断实践,有效地促进着企业由传统“产品价值链”向新型“品牌价值链”的转化,既极大释放了茅台品牌的核心竞争力,了解最具体的粉碎机信息,也赢得了国内外权威品牌价值评估机构的一致认同――

    “贵州茅台”股票长期占据沪深两市第一高价股位置,2008年1月15日,复权后股价比上市时涨幅逾31倍,了解最具体的卷板机信息,总市值跃上2000亿元巅峰。迄今,“贵州茅台”已连续五年蝉联CCTV年度中国最具价值上市公司称号,了解最具体的储罐信息。

    2006年:美国《商业周刊》公布中国价值最高品牌20强,茅台酒品牌以13.2亿美元跻身第八名;美国《财富杂志》评选25家“最受赞赏的中国公司”,茅台是中国白酒行业唯一上榜企业。

    2008年:在“胡润中国品牌榜”上,茅台以440亿元的品牌价值排名第九;英国《金融时报》发布全球上市公司500强企业排行榜,茅台位列第363名,了解最具体的增稠剂信息,位居全球饮料行业第九名;美国《福布斯》杂志全球上市公司2000强排名榜,茅台则居中国食品行业饮料类企业前茅,遥遥领先国内同行。

    “不要把竞争看作是争夺第一的竞争,而是通过竞争使自己变得更加与众不同,更独特”――这一正确的竞争理念,始终如一地贯穿于国酒茅台张扬其企业核心竞争力的全过程,持续构建着茅台的优势、创造着茅台的需求。

    务本兴业持续成长

    国酒茅台的文化理念体系导向着企业的科学发展,而在这一体系里,贯穿了一条战略思想主线、一个领导决策理念:务本兴业,持续成长;理性扩张,统筹发展;稳健经营,好中求快,了解最具体的退火炉信息。

    “君子务本,本立而道生”。 《论语》的这句话,被国酒茅台引用并赋予特定内涵,表明了一个发展观点:企业是贯彻实施国家经济社会发展战略的重要“落脚点”,而企业家则是保证企业行为沿着正确方向前进的执行者。企业及其领导者能否心无旁骛地“务本兴业”,在根本上决定着企业的发展速度和发展质量。

    在中国白酒行业,恐怕没有哪家企业在发展进程中遇到的困难和挑战比国酒茅台更大!有专家评说,茅台得天独厚的酿造环境资源及基于此形成的独树一帜的酿造工艺,如同一把锋利的“双刃剑”,既能保证茅台的质量和风格在中国白酒五大香型流派中“独领风骚”,却又导致茅台难以与其他香型白酒在数量上“平分秋色”,也难以像其他白酒企业那样走规模扩张的发展道路。

    到过茅台镇的人都知道,这里地处川黔两省交界的赤水河畔,山高路远,交通不便,信息闭塞,加之地形狭窄,历史形成茅台酒厂区域与当地民房犬牙交错,可谓“寸土寸金”,每扩大1000吨茅台酒年产能,仅建造酒库一项投资就要3亿多元,投资额相当于其他企业扩大产能实际投入的20倍左右。

    另一方面,由于茅台酒酿造工艺非常特殊,生产周期很长,企业要扩大产能,从开始基本建设到投产见效,少说也得七、八年。在中国白酒供大于求、市场态势瞬息万变的格局下,无疑给茅台的发展决策带来了更多不确定因素。

    有经济学家指出,要判断一个企业是不是成熟,首先要观察它在过去两到三次经济危机或行业危机中的表现,看它是怎样度过成长期中必定会遭遇的增长陷阱和危机的。过去10余年间,国酒茅台相继经历了亚洲金融风暴、山西朔州假酒案引发的行业危机,以及当前仍在蔓延的国际金融海啸的严峻考验,每一次,都表现出超常的、坚忍不拔的思想定力和行为定力,不但成功转危为安,而且化危为机,将企业推上了一个个全新的平台和境界。

    国酒茅台之所以能不断抵御风险、化解发展中遇到的各种新问题、新矛盾,并获得能力的提升,最基本的经验是:无论企业是处于顺境还是逆境,都处变而不惊、居安而思危,坚持以全面协调可持续的科学发展为目标,坚持与时俱进、解放思想,使自己能够始终冲出传统思维定势的“窠臼”,科学判断企业所处的历史方位,进而充分认识、准确把握企业发展系统各要素间相互依存、相互制约、相互促进的关系,积极推动企业改革不断深化和企业创新持续展开。

    其中,核心在于辩证处理好“理性扩张,统筹发展;稳健经营,好中求快”这“四大关系”。

    所谓“理性扩张”,是说:依照“确保做好酒的文章,成功不限酒的天地”的战略定位,谋求科学、稳定、可持续的发展。在进行多元化经营、拓展新事业之前,审慎搞好可行性分析,积极借助内部和外部的各种智力资源,坚持以“拥有足够的行业吸引力,能够获取足够的财力资源、人力资源和物质资源,企业管控能力足以掌控新的业务”作为标准,做出投资与否的科学衡量和决策。而不好大喜功,脱离企业“根本”盲目扩张,打无把握之仗。

    所谓“统筹发展”,  2003年2月26日 中国证监会期货部主任杨迈军表示,是指:统筹母公司与子公司的共同发展;统筹酒业与非酒业、白酒与其他酒类、酱香型白酒与其他香型白酒、茅台酒与系列酒的平衡发展;统筹国内市场与国外市场的同步发展;统筹投入与产出的科学关系,确保可持续发展;统筹企业与供应商、经销商的利益关系,实现“资源共享、市场共建,了解最具体的导轨塑贴信息,利益共赢”。

    所谓“稳健经营,好中求快”,就是:辨证处理好“快”与“好”的关系,坚持“好字当头,能快则快”。辨证处理发展生产与加强科研的辩证关系,坚持以国家级的茅台酒技术中心为依托,致力于搞好茅台酒健康特性、酿造微生物体系、食品安全体系中的关键技术、白酒风味物质和有机原料种植技术等领域的研究。辨证处理长期利益与短期效益的关系,坚决克服“物本发展”思想,确立“人本发展”观念,彻底走出“急功近利”发展误区。辨证处理主营业务与多种经营的关系,摒弃“孤立发展”思想,确立全面协调可持续发展观念,不断深化企业体制创新、机制创新、管理创新、制度创新、文化创新,加快由传统单一生产型企业向资本运营型和生产经营型同为一体的现代化集团公司转型的步伐。

    发展战略确立了,人就是决定性的。在“务本兴业”的战略实践中,国酒茅台历届领导班子秉持“正德树人,以才兴业,人企共进”的人才观,致力于“让想干事的人有机会,能干事的人有平台,干成事的人有地位”,反过来又使“务本兴业”的战略实践不偏废、不偏航,有了人力资源的保障。

    改革开放30年,是国酒茅台翻天覆地的30年。 58年前,茅台酒年产75吨,了解最具体的地毯信息,经过26年的艰苦努力才达到1068吨;而从1999年的5000吨增至2009年的23000吨,了解最具体的金属缠绕垫片信息,只用了不到10年!一个拥有30余家子公司、经营范围涉及酒类、金融、科研、证券、保险、物业及酒类产业上下游领域的“百亿茅台”,总资产已达210亿元……

    我们分明可以感到,这一切成绩的取得,“务本兴业,持续成长”的战略思想发挥了强劲推动作用。

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